На сегодняшний момент времени написано немало книг на тему организации предприятия, информационное пространство пестрит предложениями научить структурировать, организовать, оценить и обустроить эффективное руководство предприятия. Предлагаются различные методики и способы повышения эффективности руководителя и подчинения его воле наемных сотрудников. Рассматриваются разные модели управления, в том числе до восприятия сотрудников в качестве рабов (Тонер&Фалкс, 2020).
Однако никто не описывает то, что уже существовало до этого, то, что предшествовало, эволюционный путь способов руководства компанией. Незнание того, что было ранее не позволяет объективно оценить того, что происходит сейчас, что исключает объективное прогнозирование будущего.
Изменения в функциях, структуре и организации руководства обусловлены не только процессами внутри предприятия, но и процессами внешними, в том числе и внешними угрозами. Внешние угрозы возникают в независимости от самого предприятия, они могут быть обусловлены, в том числе, и средой, в которой предприятие осуществляет свою деятельность, государством его правовой системой, строем и стадией развития отношений в обществе как таковом. Бизнес – это деятельность, направленная на получение прибыли. Однако следует учитывать, что прибыль надо суметь не только получить, но и суметь её не потерять, сохранить заработанные деньги.
Криминогенная обстановка во вне предприятия вынуждает его учитывать этот фактор, внедрять новые решения, выстраивать деятельность и руководство таким образом, который позволяет сохранить его работоспособным, прибыльным и прежде всего сохранить его во владении учредителя.
Понимание эволюции функций управления предприятием позволяет не допускать ошибок при выстраивании системы управления, сохранить работоспособность в условиях среды пребывания, а также исключить ошибки в будущем, не допустив неверных решений сегодня.
Проводя данное исследование, мы не только рассмотрим вопрос с исторической точки зрения, увидев фактическую эволюцию, но и обратим внимание на модели, которые были использованы для организации руководства в бизнесе.
Давайте посмотрим на функции руководителей, которые существовали до сегодняшнего дня. Какие эволюционные вехи прошли функции руководителя?
Функции руководителя, не сильно деградировали с прежних времен. Началось все с того, что функция руководителя – это организовывать, вдохновлять и управлять компанией на основании взгляда вперед, предсказывать будущее. Это была первая функция, которая была запатентована менеджментом, как главная функция руководства на предприятии, вести за собой людей вперед в будущее. Именно эту функцию вы найдете в американских учебниках. Именно эту функцию преподают в Университетах сегодня, но более ничего другого, практического и эффективного в учебниках того времени не пишут. Так было где-то до 90-х годов прошлого столетия. В Америке в эти годы переключается функция руководства, возникает вторая функция, она не новая, но именно о ней вспоминают в 30-х годах XX столетия, и о ней начинают активно говорить. Эта функция – люди. Это триумфальная функция 90-х годов, то есть триумф айчэра, менеджмента. Правильно было бы эти функции переставить местами, первое со вторым, но в учебниках написано иначе (Брайан, 2017; Иванова, 2007). По сути, для предприятия и руководителя главное – это наличие людей, которые способны добиваться результатов и удерживать их в своей компании. Это была главная функция руководства, Дейл Корнеги описал ее, когда брал интервью у американских бизнесменов (Carnegie, 2006). Эта функция не нова, но почему-то в нач. 2000-х она не то, что получает второе дыхание, она взрывается как атомная бомба и все начинают говорить, что люди это главное, что если у вас нет людей, которые были бы способны добиваться результатов, то вам не удастся построить бизнес и заработать капитал.
Автор статьи всегда считал, что главной функцией менеджмента, является обеспечение наличия людей, а не умение формирования мотивации и призывов к действию. Люди – это капитал номер один. Об этом говорит и мировая практика формирования специальных служб, армии: нет людей, нет никаких перспектив для осуществления и достижения чего-либо.
Следующая функция руководства в бизнесе появляется на рубеже 90-х, 2000-х годов, и она никогда не была прописана ни в одном учебнике, никогда никто не писал о ней, однако все стремились именно к этому. Умение воевать стало центральной функцией менеджмента, именно воевать в полном смысле этого слова. То есть убивать людей, заказывать наемных убийц, стрелять в правоохранителей, взрывать машины, взаимодействовать с преступными группировками, это ярко показано в российском фильме «Охота на изюбра» (Карпыков, 2005). То есть возникла функция сохранять и приумножать, не допускать повторного перераспределения того, что уже в наличии. И это происходило не только на постсоветском пространстве, а и в США.
2000-е годы меняют функцию руководства. В этот период руководитель становиться владельцем некой фантомной структуры. То есть меняется подход к управлению предприятием. Функции вдохновения, организации людей, уходят из списка первоочередных. Главной функцией руководителя становиться владение фантомной структурой. Речь идет о следующем. Связь руководства с невидимой страшной структурой, о которой никто ничего не знает, а лишь слышит, предполагает, домысливает сам для себя её силу и опасность, способность дотянутся до каждого не только и не сколько в предприятии, а и за его пределами формирует у сотрудников соответствующее отношение к руководству, все понимают, что оплошность не допустима поскольку это будет иметь последствия.
Об этой структуре никто ничего не знает, не знают людей, которые в нее входят, известны лишь возможные примеры их проявления, например, появления людей в масках, которые появляются, убивают и снова исчезают. При этом это не преступная группировка — она остается фантомом, не известным никому. Подобные проявления начинают появляться в конце 90-х, но повсеместного внедрения еще не происходит. Очень многие руководители никаких фантомов не создавали, они просто пугали своих сотрудников, придумывая амальгаму, легенду существования такой структуры и на уровне слухов это все распространялось в предприятии. А когда что-то происходило, возможно, вполне заурядным способом, все относили это на счет созданного или придуманного фантома: на этих страшных людей в столице, страшных людей заграницей; какие-то ужасные люди, стоящие за всем этим, при этом никому не знакомы, их никто не видел и никогда не был знаком с этими людьми. При таких условиях все сотрудники подчинялись безапелляционно, а внешние враги не решались атаковать предприятие.
Умение придумывать, создавать или привлекать для работы такие структуры безгранично поднимали авторитет руководителя в предприятии перед его сотрудниками и партнерами. В обсуждении сотрудников руководитель описывался как человек исключительно хороший и порядочный, а вот люди, стоящие за ним, наделялись всеми возможными ужасными качествами. Данная форма организации в определенный период превалировала над всеми остальными.
Следующей функцией руководства стало превращение предприятия в марионетку. То есть ценились те руководители, которые могли превратить предприятие в марионетку. Управляющий центр предприятия смещался во вне. Создавался некий офис. Где он располагался, сотрудники не знали о нем, никто в этот офис никогда не ездил, в нем располагался руководитель и кто-то еще, никто не знал кто, а на должностях в предприятии были подставные фигуры, элементы, марионетки. С помощью этих лиц осуществлялось управление компанией. Реальное руководство оставалось при этом невидимыми для всех, так превращалось предприятие в марионетку. Льюис Мэмфорд в книге «Техника и цивилизация», писал: «Если симулякр столь хорошо симулирует реальность, что начинает эффективно ее регулировать, то ведь тогда, по отношению к такому симулякру, уже сам человек становиться абстракцией!» (Baudrillard, 1999). Почему это произошло? Потому что руководителей предприятий стали убивать, сажать в тюрьмы и прочее. Поэтому возникла некая невидимая крепость, то есть вы могли перебить всех в этом предприятии, но это не решало никакого вопроса, на их места приходили новые сотрудники. Они ничего не решали, они были просто подставными фигурами, марионетками на своих должностях и делали то, что им говорили. У директора были руки, а эти руки уже командовали руками на предприятии, ногами на предприятии, головой. Кто фактический директор предприятия не знал никто, кто управляет этим всем. Это создавалось как некая невидимая крепость. И вот так управлять предприятием было крайне разумно, так как фактически никто не знал кто хозяин этого предприятия, потому что все основные функции безопасности и управления были вынесены за предприятие. У предприятия могли найти только офис и сотрудников, которые никогда не видели генерального директора. И искренне считали, что им является тот человек, который сидит в кабинете рядом с ними. Однако этот человек никогда не был фактическим директором предприятия и никогда не умел управлять — он получал команды по телефону или иными способами, его вызывали на встречу, давали ему указания, что делать в той или иной ситуации. Внешне директор постоянно был занят поездками по городу, посещал какие-то встречи, при этом, не делегируя никому этих задач. По сути своей осуществлялось полностью ручное управление пультом на предприятии, вынесенное во вне.
Шестая функция возникла последовательно.
Эту функцию можно назвать – «два лица». Генеральный директор предприятия занимал в Предприятии некую должность, возможно, даже, не связанную с управлением этого предприятия, например, был руководителем департамента HR-менеджмента, и никто не знал, что это и есть Генеральный директор. Он находился внутри предприятия, видел что происходит, посещал все совещания, пользовался авторитетом и уважением получал зарплату, присутствовал на корпоративных вечеринках и никто не знал, что он генеральный директор, хозяин этого предприятия, он нанимался наемным работником к себе на предприятие. По сути, это функция резидента разведки в предприятии, так как Предприятие – марионетка, генеральному директору виднее внутри что не так, а руководителю аппарата безопасности виднее, что не так вовне вон того фантома. И эту форму уже, как и предыдущую придумали спецслужбы. Она описана прямо в книге В. Суворова «Советская военная разведка»: «В повседневной жизни человек, не посвященный в тайны советской военной разведки, видел лишь то, что хотело показать ему ГРУ. Резидент мог иметь очень низкий дипломатический ранг или занимать в посольстве одну из самых низких должностей, но это не мешало ему на каждом совещании устраивать разнос военному атташе — даже если на людях он носил за этим атташе его портфель или был его шофером» (Suvorov, 2017).
Седьмая электронная функция: это развитие предыдущих двух функций, когда генерального директора никто вообще не знает, есть два заместителя, и они оба расположены на предприятии: зам по безопасности и зам по организации работы. Что также могло быть позаимствовано у спецслужб. Кабинет генерального директора расположен на территории предприятия, об этом свидетельствует табличка. Однако кабинет всегда закрыт, никогда не открывается. Директора никогда нет, мало того на предприятии никто не знает кто директор, а управление осуществляется посредством электронной функции. По сути, существует компьютер, интернет, и существует некий номинал. Сотрудники даже видят некоторых учредителей, которые иногда приезжают на предприятие, ходят по предприятию, говорят хорошо или плохо, но самого директора не видел никто и никогда, часто даже прямые его заместители. Возможности того кто управляет все видят только по изменениям. Это седьмая функция управления предприятием в XX веке.
Описанное является хронологией развития менеджмента начиная с 30-х годов, и заканчивая сегодняшним днем. Так происходили изменения, изменялись функции менеджмента.
Следует обратить внимание на то, что происходит в функциях менеджмента прямо сейчас в наши дни.
Современный бизнес, окунувшись в идеи субкультуры и трансперсональной психологии, (Rzaev, 2002) не учел мирового опыта управления предприятием и стал добычей хищнической власти и частных спецслужб (Мальцев, 2020).
На сегодняшний момент времени на предприятиях внедряется так называемый бирюзовый менеджмент (Лалу, 2019) при реализации которого собственники, фактически сдают свои предприятия в аренду под гарантии иллюзорной безопасности и ежемесячной доли от получаемой прибыли. При этом гарантами выполнения обязательств по безопасности и получения доли прибыли выступают политики, сдерживающие спецслужби от вмешательства в деятельность. Однако, политики, как и любая власть, являются временными и им на смену всегда приходят другие. Приходят те, с которыми не было никаких договоренностей. При этом за небольшой промежуток времени «бирюзовые» предприятия теряют какой-бы то ни было потенциал к противостоянию внешним угрозам, становятся легкодоступной добычей на поле сильных игроков, как со стороны конкурентов, так и тех, кто желает пополнить свой бизнес портфель новыми активами и новыми направлениями.
Самой главной стадией на пути к безопасности является понимание того, что происходит. Описанная в этой статье история эволюции руководства в бизнесе позволяет объективно оценить то, что происходит сейчас с управлением конкретным предприятием, внести коррективы в случае необходимости и не допустить разрушения либо захвата бизнеса иными лицами. Следует обратить внимание, что применяемые ранее методы, совершенствуясь, учитывали не только внешние, но и внутренние угрозы для работы предприятия. Внедряемая парадигма «бирюзовости» иллюзорно позволяет руководителю уйти от операционной деятельности и «наслаждаться» жизнью, однако, через совсем небольшой период времени она освободит как руководителя, так и собственника от самого предприятия.
Подводя итог, можно сказать, что за период своей эволюции руководство предприятия претерпело не мало изменений, которые были обусловлены необходимостью обезопасить бизнес от внешних и внутренних угроз.
Бизнес среда никогда не была и не будет безопасной сферой. Агрессивность данного вида деятельности обусловлена самим определением – деятельность на свой страх и риск.
С течением времени способы атак на бизнес становятся все изощреннее, что должно стимулировать руководство быть во внимании и своевременно вносить необходимые изменения. Пройденная эволюция уже испытала временем описанные методы и знания этих методов позволяют современникам применять их для исключения возможных угроз.
Максим Шевченко
Адвокат,
почетный член Одесского гуманитарного научного обществаСписок литературы:
Baudrillard, J., & Zenkin, S. (1999). Sistema veshcheĭ. Moskva: Rudomino.
Carnegie, D. (2006). Kak zavoevyvatʹ druzeĭ. Minsk: «Popurri».
Harari, Y. N. (2018). Sapiens: A brief history of humankind. New York: Harper Perennial.
Rzaev, D. A. (2002). Transpersonalʹnai︠a︡ psikhologii︠a︡ — protiv sindroma agressivnosti i terrorizma: Putʹ k miroli︠u︡bii︠u︡: Teoreticheskie nametki: Filosoficheskie tezisy na zlobu dni︠a︡. Murmansk: Izd-vo «Maksimum».
Suvorov, V. (2017). Sovetskai︠a︡ voennai︠a︡ razvedka: Kak rabotala samai︠a︡ mogushchestvennai︠a︡ i samai︠a︡ zakrytai︠a︡ razvedyvatelʹnai︠a︡ organizat︠s︡ii︠a︡ XX veka. Moskva: Dobrai︠a︡ kniga.
Брайан, Т. (2017, February 21). Как нанять и удержать хороших сотрудников. Retrieved December 17, 2020, from https://avidreaders.ru/book/kak-nanyat-i-uderzhat-horoshih-sotrudnikov.html
Иванова, С. (2007). Искусство подбора персонала. Москва: Альпина Бизнес Букс.
Карпыков, А (Director). (2005). Охота на изюбря [Video file].
Лалу, Ф. (2019). Открывая организации будущего. «Манн, Иванов и Фербер».
Мальцев, О. (2020). Симпозиум «Безопасность деловых кругов. Глобальная безопасность сквозь призму психологии ущербности». Retrieved from https://www.slav-nayka.ru/video-otchoty/globalnaya-bezopasnost
Тонер, Д, & Фалкс, М. (2020). Джерри Тонер, Марк Фалкс. Litres.